基于SWOT和战略地图分析的企业OHS战略制定与描述*（安全）

              张  舒^1,2，李夏林²，吴  超¹，姚  曙²，史秀志¹

（1．中南大学资源与安全工程学院，湖南长沙410083；2．深圳市中金岭南有色金属股份有限公司博士后科研工作站，广东深圳518040）

摘要：职业健康安全( OHS)工作是企业生产与经营管理的重要保障，OHS战略是企业运营战略的一个重要组成部分。为促进OHS战略管理，运用SWOT分析法和战略地图法制定和描述企业OHS战略。采用SWOT分析方法，从优势、劣势、机会和威胁等方面分析企业OHS工作的发展态势，实现策略定位。基于战略管理理论，结合策略分析结论，提出企业的OHS战略。为促进战略执行，采用战略地图分析方法，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等维度进一步描述OHS战略规划。研究结果表明，结合SWOT分析法和战略地图分析法的优点，可对企业OHS发展态势进行客观预测以利于提出合理的OHS战略目标，并可对OHS战略进行详细分解以促进战略执行。以z公司为实例详细阐述企业OHS战略制定的流程与思路，有助于企业OHS战略实施。

关键词：职业健康安全(0HS)；战略；SWOT分析；战略地图

中图分类号：X92   doi：10.  117 31/j．issn．1673-193x. 2016. 05. 032

0  引言

    《国务院关于坚持科学发展安全发展促进安全生产形势持续稳定好转的意见》（国发[ 2011] 40号）明确提出“大力实施安全发展战略”，标志着安全发展已上升到国家战略高度。2014年修正的《中华人民共和国安全生产法》将“坚持安全发展”写入总则，进一步确定了安全发展在安全生产中的战略地位。安全发展战略覆盖各个行业，企业是实施安全发展战略的基础。推动企业全面实现安全生产，是国家承担安全发展战略实施主体角色的必然要求。企业实施安全发展战略，是企业承担安全生产重任的必要长远手段。随着国家安全生产监督管理的要求不断提高，企业逐渐认识到安全是生产型企业发展的生命线，也是企业效益的重要组成部分。因此，为实现长远和可持续发展，企业愈加重视前瞻性的职业健康安全发展战略。    

企业职业健康安全( Occupational health and safety，简称OHS)管理是企业生产经营管理的组成部分。企业OHS战略是总体战略的一项职能战略，是企业OHS工作的最高准则和指导纲领，指导战略期内OHS工作的方向、目标及体系建设等工作。从战略高度对企业OHS

工作进行研究，不仅符合系统工程理念，也是安全管理学研究的新视角。国内外在企业战略管理研究方面取得了相当多的进展，但较少对企业战略的各个构成部分进行针对性分析，目前专门研究企业OHS战略的成果不多。李世嘉(2003)提出应当把安全生产、防灾减灾提升为战略，成为国家、地方、行业和企业可持续发展战略的组成部分。吴宗之( 2007)思考了我国面向2020年时的安全生产若干战略。陈大为( 2007)提出了企业安全生产发展战略的体系构成和编制技术。佟瑞鹏( 2007)系统阐述了企业安全生产发展战略编制的核心内容。彭兴强( 2009)在建筑工程安全管理中引用广义战略管理研究。杨占科( 2012)详解了安全发展战略的内涵。目前，国内已有一些学者初步阐述了企业安全生产战略的概念和内容，但关于安全战略的制定与实施等内容尚未展开研究。国内很多大型企业已提出了OHS工作使命、愿景、理念或目标，但由于与企业总体战略不相符且未与实际工作相联系，这些OHS愿景难奏实效并往往成为口号。鉴于此，笔者结合管理科学、安全科学等学科理论，对企业OHS战略分析、战略制定与战略实施等内容展开研究。

1  SWOT分析法与战略地图

    从战略管理的角度来看，制定一个好的战略并让战略得以有效执行，是企业成功的重要保障。SWOT分析法常用于制定战略，通过分析企业的优势( Strengths)、劣势(  Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁( Threats)，对企业内外部条件进行综合和概括，可帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。然而SWOT分析法与PEST分析、波特五力模型、BCG矩阵分析等方法一样，用于制定战略比较实用，但在战略实施和衡量方面的适用性不足。制定战略只是战略管理的起点，如何确保战略实施效果是大部分企业遇到的难题。有研究显示，70%~90%的企业战略都以失败告终，估计有

70% 的情况不在于战略不好，而是战略执行不到位。战略本身缺乏有效的描述，未能将战略转化为日常工作流程从而不易执行，这是导致战略实施效果不佳的重要原因。战略地图是一个描述和沟通战略的动态可视化工具，有助于企业管理战略目标和衡量指标。通用的战略地图包括财务、客户、流程、学习与成长四个维度。财务层面描述结果性的传统财务成果指标；客户层面定义客户的价值主张；内部流程层面确定对战略实施有重要影响的关键内部流程；学习与成长层面确定对内部业务流程起支持作用的无形资产。这四个层面通过因果关系联系在一起，将战略进行分解描述从而可实现战略目标的纵向传递。

    结合SWOT分析方法和战略地图方法的优点，以Z公司为实例，采用SWOT方法制定企业OHS战略，然后应用战略地图描述企业OHS战略，有助于推进企业OHS战略的实施。

2  基于企业现状的SWOT因素分析

2.1  企业内部能力与外部环境分析

    企业OHS管理与财务管理、生产技术管理、人力资源管理、运营改善管理、文化管理等共同确保企业的经营发展。因此，研究企业的OHS战略不能简单地从健康与安全角度考虑，而应置于企业系统管理之中。企业OHS战略只有与总体发展战略保持一致，才能充分起到为生产保驾护航的作用。Z公司是一家以铅、锌、铜等有色金属生产为主业的跨地区、多行业国际化经营的上市公司。通过对Z公司的整体情况进行具体分析，从OHS角度探讨公司内部能力的优势、劣势和外部环境的机遇、威胁，如图1所示。

    采用层次分析法经专家打分计算指标权重，分别得到优势、劣势、机会、威胁因素各级指标的权重。优势因素的权重评分与计算如表1所示。   

 最大特征值为6.073 3，CI=0.014 7，CR=0.011 6．矩阵的一致性可以接受，其他因素类似计算。表中若为优势，评分分值为4、3、2、1，分别表示绝对、重大、较大和一般优势；若为劣势，分值取负向。在机会因素中，评分分值为4、3、2、1，分别表示为最佳、重大、较大和一般机会；若为威胁因素，分值取负向，分别表示为极度、重大、较大和一般威胁。

2.2  SWOT综合评分图与发展态势分析

    根据SWOT分析结果可知，S、W、D、T因素分别得分为2. 259 3、-2.959 4、2.730 6、-2.341 0（见图2，A、B、C、D点所示）。内部能力加权分为-0.700 1(2.2593+(-2.959 4)=-0.700 1，E点），外部环境加权分为0. 389 6（F点）。Z公司综合评价坐标位于G点，处于第二象限，表明公司目前所处的OHS状况不太好，虽然面临的威胁小于发展机遇，但目前自身发展劣势大于优势。图中A、B、C、D四点形成的梯形扩张趋势指向第二象限，同时箭头OG也表明公司目前的OHS发展态势不容乐观，属于亟待改进型企业。

2.3策略定位与分析

    为确保公司OHS工作的未来发展，应关注抑制性问题，即重视机会和劣势。由于外部环境提供的机会与公司内部的资源优势不相适应，公司的优势再大也得不到充分发挥。因此，公司应追加某种资源，改善不足，以促进内部劣势资源(W)向优势资源转化，从而迎合外部机会(0)促进公司OHS工作发展。针对目前的状况，公司OHS工作未来适宜采取“扭转型”策略（见图2），即充分利用外部机会来及时改进内部劣势，扭转当前不良状态。为此，分析得出以下10条WO策略：

    W01:降低企业生产现场职业健康安全风险，引进工艺技术与设备，提高本质安全条件。( W11，04)

    为降低采、选、冶及材料深加工生产过程中生产工艺、作业环境、设备设施等带来的客观安全生产风险( W11)，公司可引入外部先进工艺技术与设备设施( 04)，改进企业生产本质安全条件。

    W02:利用国有企业改革契机，完善公司总部及所属企业OHS职能机构职责权限与业务流程，推进科学决策。( W37，02)

    政府倡导的国有企业深化改革为公司改革发展带来希望与机遇。公司应进一步完善OHS体系，明确专职管理机构的职能、权限与责任，梳理改进OHS业务流程，使所属各单位可在规范的流程内履行职责，减少人为因素对科学决策的影响。

    W03:多方面提高利润与筹集资金，并合理投入与使用资金，提高公司职业健康安全经济保障。( W21，W22,W23,W35,02,01,05)

    近年受宏观经济的影响，公司整体利润下滑。公司应鼓励所属单位创新发展，通过多种途径创造效益，增加收入。在年度资金预算投入有限的条件下，应加强对投入项目的可行性分析，确保重要的职业健康安全改进项目得以开展。

    W04:加强专业技能人才引进与员工培训，提高员工队伍整体文化水平与素质，提高员工职业健康安全意识与技能。( W41，W47，02，03)

    针对一线员工整体学历水平不高的情况，公司应及时引进专业技能人才，补充专业技术力量，注重生产作业人员的技能搭配，提高团队安全防范水平。同时，公司改革需考虑现有基层员工的安全培训工作，改进以往的培训体系与方式，切实提高基层员工的安全素质。

    W05：利用改革契机，完善岗位职责，改进考核工作，加强落实问责制。( W42，W44，02)

    充分利用改革契机，完善绩效考核，提高员工的积极性。公司应开展OHS岗位价值分析，制定明确的岗位职责与工作目标，严格执行安全生产责任制考核。考核应更加注重正向激励，配套激励机制。

    W06:优化人才选择与晋升机制，重视OHS专职管理人员的选用。( W43，W45，W46，02，03)

    公司应突破国有企业遗留的用人习惯，打破等级观念，排除论资排辈的人才选择的习惯。要充分利用内外部丰富的人力资源，建立公平、合理、任人唯贤的人才选用与晋升通道，确保OHS专职人员的能力、水平符合法律法规要求与工作需求。

    W07：加强制度建设，建立健全安全生产责任制。( W36，01)

    公司应按照国家法律法规的要求，理顺各层级制度关系，完善规章制度。公司总部要建立健全各企业主要负责人的安全生产责任制，指导企业完善内部责任制。

    W08:加速公司职业健康安全信息化进程。(W51，W52，02)

    在这个信息就是财富的经济时代，公司应重视各类职业健康安全管理信息在公司纵向、横向方面的报送、传递等分享，建立畅通的信息共享机制。将事故教训、防范经验、优秀事例、表彰奖励及各种特色活动信息进行资源共享，充分发挥信息资源在营造安全氛围方面的

潜在影响作用。

    W09:真正实施差异化管控，使有限的管理资源发挥最大作用。( W32，02)

    公司总部OHS部门的人力有限，全盘救火式的管理使得管控异常被动，达不到管控目的。公司要利用改革机会，进一步明确职业健康安全管理的差异化管控策略与事项。

    W010:建设企业OHS文化。(W61，W62，01，02)

    针对公司现有文化与基层现场工作结合不紧密的实际情况，公司要采取有效措施将企业文化与安全文化进行融合，贯穿于基层员工的生产作业过程中，充分发挥安全文化的导向和凝聚功能。

    综合分析得出以下四条SWOT结论，为制定公司的OHS战略规划铺下基础。

    SWOT1:充分利用外部先进的生产工艺技术与设备设施，提高生产本质安全条件，降低职业健康安全风险( W01)

    SWOT2：利用改革契机施行管理改革，实施差异化管控，优化OHS职能机构权责，完善岗位职责，建立健全并落实责任制( W02，W05，W07，W09)

    SWOT3：加强资金投入与专业人才投入，提高职业健康安全的经济保障和人才保障( W03，W06)

    SWOT4：加强职业健康安全信息化建设，打造公司OHS文化(W08，W09)

3  企业OHS战略规划

3.1  0HS战略目标制定

    OHS战略是企业总体战略的重要组成部分，从企业管理系统的角度，采用SWOT方法制定OHS战略，不仅有利于对战略进行客观定位，更有利于企业各级达成思想共识，保障企业OHS工作与其他业务实现战略协同发展。基于SWOT结论提出Z公司的OHS战略框架如

图3所示。Z公司的OHS战略愿景为“成为世界最具竞争力的健康安全的多金属国际化公司”，首期战略目标为“到2020年，通过减少业务执行风险实现新增职业病为零，重伤及以上事故为零”。图中，“完善OHS管控策略，优化机构权责；提高生产工艺技术与设备本质安全

水平；加强OHS资金保障和人才保障；加强信息化建设，创造OHS文化”四大战略举措形成了公司OHS战略的四大支柱，也是公司实现OHS战略目标的基石。战略目标需分阶段循序渐进地实现，将公司四大战略举措进行细化，Z公司的OHS战略发展分为三个阶段，如图

4所示。

3.2  基于战略地图的OHS战略描述

    为更清晰地阐述Z公司的OHS战略，采取战略地图进行描述（见图5）。以OHS战略愿景为纲领，将战略目标分解为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，从而将OHS战略分解为若干个主题，实现战略目标的纵向传递，有利于各层级深入理解战略目标，改变之前员工认为战略就是一句话的事的局面。将四大战略举措融于多个主题，实现战略举措的横向展开，有利于通过资源整合，实现战略目标。

    1)财务维度

    财务维度是解决“股东如何看待公司？”这一类问题，用来概括性反映公司的OHS绩效，表明全体员工的努力是否对公司的OHS绩效产生积极作用。因此财务维度是其他三个维度的出发点也是归宿所在。财务目标也是管理者在制定公司整体战略时首先考虑的目标。

财务指标的设计既要与OHS战略紧密联系，集中体现公司的战略目标和实现情况，也要作为另外三个非财务维度的最终目标和衡量标准。由于健康安全事故事件可能导致高昂的清除成本、诉讼、消费者联合抵制以及声誉损失等，同时良好的安全绩效会创造经济效益，因此，公司OHS战略的财务指标可分解为减少经济损失和增加经济效益。

    2)客户维度

    客户维度回答的是“客户如何看待公司？”的问题。市场竞争的日趋激烈和行业要求的不断提高，使得企业以生产为导向逐渐转向以客户为中心。企业要想获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品或服务。Z公司不是典型的服务产业公司，根据利益相关分

析，这里所指的客户包括公司股东、政府监管部门、社区和员工。因此，要从安全、健康、合规和责任等方面关注客户的需求和满意度。将客户维度纳入OHS战略体系，有助于企业以客户需求为出发点，制定出准确的OHS战略，从而达到既定的业绩目标。客户维度的典型指标包括客户满意度、客户投诉率、违法处罚次数等。

    3)内部业务流程维度

    内部业务流程维度着眼于公司的核心竞争力，回答的是“公司的优势是什么？”的问题。公司要想为客户创造价值，达到客户目标，都是以公司内部业务为基础的。因此，公司应当甄选出那些对客户满意度影响最大的业务流程，包括影响安全、健康、责任、伙伴关系等的各种因素，明确自身的核心竞争力，并将其转化为具体的衡量指标。内部业务流程是公司改善OHS业绩的重点，将公司的学习与成长层面、客户价值与财务目标等联系起来。根据公司OHS战略与客户维度关注的问题，OHS内部业务流程主要包括运行改善流程、技术创新流程、客户管理流程和法规与社会流程，各流程可分解为多个子流程。对内部业务流程的分析有助于管理层了解OHS业务运行情况和OHS工作是否满足客户需要与要求。

    4)学习与成长维度

    学习与成长维度回答“公司是否能够持续为客户提供并创造价值？”这一问题。学习与成长维度描述了公司的无形资产及其在战略中的作用。学习与成长维度是前面三个维度获得成功的驱动因素，是战略的基点所在。为实现公司OHS目标，驱动内部业务流程，学习与

成长维度从人力资本、信息资本和组织资本三个方面考虑，主要包括员工与OHS战略协调一致、在各层级开发安全领导力和责任心、OHS专业人才队伍建设、完善考核与激励机制、开发信息系统、持续改进文化、组织协同、通过责任制管理认识业绩等事项。从长远来看，学习与成长类的关键绩效指标用来评估员工管理、激励等保持公司长期发展的能力。

    综上可知，企业OHS战略地图首先将战略目标具体化为财务指标，只有做好OHS工作，才有可能吸引到更多投资者，才能招聘和保持更高能力和素质的员工参与到企业发展之中。同时，从安全经济学理论来看，OHS工作能够为企业创造经济价值，企业高层管理者和

非OHS业务专职管理部门都应充分认识到这一点。为实现OHS财务目标，企业应当对股东、政府、社区、员工等客户负责，必须充分满足相关客户的需求，不断提升客户对企业OHS工作的满意度。内部业务流程是确保财务目标和客户目标实现的重要保障，其将OHS战略目标与OHS管控流程紧密结合起来，将目标转化为日常工作，促进战略规划的执行。最后战略地图强调业绩驱动因素即关注学习与成长层面，要求企业建立合适的OHS管理机制，将战略目标与员工的个人目标联系起来，使得员工积极参与OHS战略实施，最终克服战略实施的障碍。

4  结论

    在管理学相关概念的基础上，采用SWOT法分析企业OHS工作的内外部因素和发展态势，实现OHS策略定位。结合战略管理理论，提出可衡量的OHS战略目标。为确保战略执行，采用战略地图分析法建立了企业OHS战略地图模型，将OHS战略详细描述为四个维度

的具体目标和主题。通过实例分析说明了该研究方法的可行性。

    战略制定、分析、实施和发展是企业战略管理的系统工程。本研究只探讨了企业OHS战略的分析和描述过程，为进一步研究怎样实施战略、定量定性地分解战略打下基础。根据战略描述中四个维度的关键绩效指标，下一步可采取平衡计分卡方法将OHS战略分解为各层级可执行的指标及行动方案，确保战略的落地执行，实现以定量的指标来衡量和执行战略目标。