作者：郑晓蒙

    移动互联网时代的领导力会有哪些新的特征呢？

    一、组织结构：从层级制到项目制

    如果企业还采取传统的金字塔式的层级制组织架构，往往会拖延决策速度，影响执行效果。因此企业必须加快向互联网组织架构转型：

    1．组织扁平化。企业讲究小而美、化大为小、去中间层，从一线员工到首席执行官基本在三到四个层级之内，这是企业适应移动互联网时代的一个重要判断标准。2013年1月，阿里巴巴实现对组织架构的调整，成立25个事业部，把大公司拆成小公司运营，实现由“大”变“小”；小米组织结构更加扁平化，只有管理层、部门管理者和员工三个层次。

    2．决策重心下移。将资源、决策权力向一线倾斜，以灵活应对外界变化，提升决策与执行速度，是去中心化组织架构的优势。就像任正非所说的，让听得见炮声的人来呼唤炮火，让具有少将能力的人去做连长。

    而要实现以上两个目标，对用户的需求进行快速的反应，小型的项目制结构将成为组织结构形式的趋势：根据市场需求组织项目团队，每个部门下面会有若干个项目小组，每个人既是其中几个项目组的成员，同时也有机会成为一到多个项目的项目经理。这种以项目为中心的合作打破了组织边界，强化了组织中的合作关系，具有极大的灵活性，可以更好地结合市场需求来整合各项资源，效率更高。同时它给每位员工提供了平等的发展平台，有利于激发员工的事业心。以前这种组织结构主要在咨询与科研机构存在，而如今越来越多的企业会采用这种模式。

    二、劳动关系：从雇佣关系到联盟关系

    如何准确把握人才与组织的新关系，并建立相应的人才管理体系，是企业能否完成人才转型继而完成企业转型的重要挑战。因此，人才与组织之间的关系要从雇佣关系转变为联盟关系，从以前的天长地久，到现在的只求曾经拥有。简单地说，就是实现企业平台化、员工创客化。

    企业平台化就是企业从原来封闭的组织变成开放的生态圈，整合更广泛的资源来完成目标，从而演变为一个可以自循环的开放生态圈；员工创客化就是让员工从原来被动的执行者变成主动的创业者。

    联盟关系实际上就是阿米巴经营的蜕变，有多种形式。一是个体加盟的形式，最典型的是专车司机，打车软件公司提供平台与资源，专车司机通过接入平台并自主开展工作。第二种形式是成立小微企业，比如海尔集团共成立了100多个小微企业，它们拥有自主的经营权、决策权、用人权和分配权。将来还会有更多种形式。

    雇佣关系是一种封闭式的人身依附关系，而联盟关系则是一种开放式的协作关系，人人都是老板、人人都是CEO、人人都是合伙人。因此它充分地调动了员工的积极性与事业心，使企业变成“轻公司”，更有活力与创新力。

    三、领导方式：从专制化、复杂化到游戏化、简单化

    很多人发现90后不好管了，其实不是90后不好管，而是你的方式出现了问题。去中心化对领导方式也提出新的要求，以前组织中的层级很多，领导高高在上，喜欢控制，要求下属绝对服从，而现在领导和员工之间层级很少，领导与员工之间的物理距离更近了，就需要领导去权威化，亲和力和影响力成为领导力的重要元素，需要的是尊重下属，并起带头示范作用。要做到这些，主要有以下两种方式：

    一是游戏化管理。比如加班问题，是很多企业头疼的一件事情。其实这个问题在腾讯看来就很简单，晚上加班不同时间点有不同的奖励（见上表），没有领导会去逼员工加班，而员工却会自觉加班。因此，移动互联网时代的企业，是不需要去强迫员工做这做那的，需要的做的是制订好游戏规则，让员工来自主选择，包括薪酬，其实也都可以让员工自己来定。

    二是简单化管理。在移动互联网时代，企业只要会做两件事，一是做简单的事，二是把复杂的事情变简单。因为只有简单，才能高效应对市场变化。而在移动互联网时代，尽量要少开会、开小会、开短会，尽量少发文、发短文，凡是能在OA、QQ、微信、邮件上说明白的就不需要发文和开会了。领导讲话也要尽量简短，即使你讲话很有感染力，超过1个小时，你会发现底下有很多人开始在玩手机了，那说明别人已对你所讲的厌烦了：这人怎么这么哆嗦，还要讲多久啊。

    四、绩效管理：从KPl到OKR

    还记得索尼的常务董事天外伺郎写的那篇《绩效主义毁了索尼》的文章吗？无独有偶，小米也在推行去KPI化。有人就疑惑了，难道企业就不需要绩效管理了吗？答案当然是否定的。但是如何进行绩效管理，则是管理者需要认真考虑的。

    过去有一种几乎一统天下的绩效管理工具，它就是KPI。它的缺陷就是指标制订起来比较麻烦，必须严格按照SMART标准来订，在制订过程中往往上级与下级要讨价还价、争执不休，结果还很难达成一致。定高了吧，怕指标达不成影响奖金自己吃亏，定低了吧，领导又不满意。并且为了使绩效考核达标，员工整天盯着考核指标与数据，以至于不能专心工作。

    而OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)则很好地解决了这些问题。OKR是企业进行目标管理的一种简单有效的工具，源自英特尔公司，目前很多公司在使用它。OKR与KPI相比最主要的区别在于：一是它不与绩效考核挂钩，把绩效考核交给peerreview(相当于中国公司的360度评价)来做，因此所定的目标就是有野心的，有一些挑战的，也不会存在上下级的扯皮现象；二是它可以进行修改与调整，不像KPI那样定得那么死板；三是它是透明的，每个人的OKR在全公司都是公开的。

因此OKR能够让人们集中精力为目标而努力，沟通也会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的，更加尊重人，更容易调动员工的学习创新能力，以适应变化莫测的环境，也就更加适合移动互联网时代。

    五、人才激励：从高冷和批评到认可和鼓励

    自从有了智能手机和微信，你会发现人们都喜欢在朋友圈中分享自己的各种事情，就连吃饭时也要先拍照发给朋友圈之后再吃。人们为什么爱发朋友圈呢？这是因为每个人都希望被人关注。为什么喜欢获得别人的点赞和评论？这是因为每个人都希望获得别人的认可和鼓励。比如晚上或周末加班，发个朋友圈，潜台词就是告诉领导，我很努力。这时一个点赞或评论就是对他莫大的鼓励，如果领导视而不见那就伤透了员工的心。另外，如果一位员工从来不给同事点赞、发朋友圈或在微信群中发言的，其团队的融入度肯定有问题，而领导从来不点赞、不评论的，通常比较高冷，缺乏亲和力。因此，移动互联网时代，领导对下属不能动不动就批评，也不能对下属采取高冷的姿态，因为人们的自我意识越来越重，每个人都希望获得别人的尊重和认可，及时给予下属认可和鼓励是最好的激励方式。

    六、人才标准：从资本论、相对论到进化论

    在工业时代，衡量人才的重要标准就是“资本论”。所谓资本是指资格与本领，注重对资历、学历的考察，甚至唯学历、唯资力。口才好是资本，文笔好是资本，专业基础知识扎实是资本，女孩子长得漂亮也是一种资本。所以，企业在选人的时候就看谁的资本原始积累最扎实。

    进入PC时代，衡量人才的标准变成了“相对论”。  “相对论”的观点就是，任何人的优缺点都只是相对的。有道是“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智高难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。”相对论注重的是对胜任力的考察，将合适的人放在合适的岗位上。

    而在移动互联网时代，衡量人才的标准变成了“进化论”。进化论注重的是人的成长与发展，需要有对未来的洞察力和前瞻判断能力，以及快速持续的学习能力、适应新环境的能力、创新变革能力，概括起来就是通常所说的潜力，它决定了一个人将来能达到什么样的高度。

    七、人才选拔：从赛马不相马到赛马相马并重

    很多年前，海尔曾提出著名的观点：赛马不相马。这个观点在移动互联网时代就不适用了，海尔现在也颠覆了自己的这个观点。因为在移动互联网时代，唯一不变的就是变化，我们面对的世界是处于变化的、未知的、不确定的，企业没有那么多的时间来“折腾”人才，而且很多中小型企业也没有那么大的平台来给员工赛马。另外，如果选的人不合适，会给后面的培养发展带来很大的麻烦，移动互联网时代，企业在人才选拔上面，应该是赛马与相马并重，甚至相马比赛马更加重要。

    所谓“人心隔肚皮”，相马不是你想相就能相的，要了解一个人是很难的，特别是对潜力的考察就更是难上加难了，就有必要借助科学的方法和工具进行考察，而随着现代人才测评技术的发展，这一事情变得越来越容易。未来，人才测评技术会更得到进一步广泛地应用，哪家企业不引入人才测评的技术，其人才管理就注定失败。

    八、人才培养：从传统培训到行动学习

移动互联网时代变化太快，企业没有时间去折腾人才，因此有的企业认为，把人用好就是最好的培养。这句话其实是一个Bug，正因为变化快，更需要培养和学习，否则就跟不上形势的发展，那是“等死”。当然，培养的形式必须改变，如果还采取传统的培训形式，那是“找死”。

    传统培训的主要问题有：培训没有目的性和针对性，市面上流行什么就培训什么；课程缺乏规划，脱离业务实际；把培训等同于上课，形式比较单一……效果也就可想而知了。

    培训界有一个“721原则”，即能力的提升，70%来自工作实践中的学习，20%来自向有经验的人学习，l0%来自于培训课堂的学习。而行动学习很好地将工作实践中的学习、向有经验的人学习、培训课堂的学习融为一体，强调的是在干中学、学中干，因此效果大大提升。

    传统培训是以讲师为中心，是要我学习，是一种被动学习，而行动学习是以学员为中心，是我要学习，是一种主动学习；传统培训所学的是过去的案例，是死的案例，而行动学习的内容是企业当前遇到的实际问题，是活的案例；传统培训是一种灌输式的学习，如果老师只有半桶水，学生也顶多学个1／4桶，而行动学习是一种升华式的学习，通过质疑、反思、引导等思维碰撞，会产生1+1大于2的效果；传统培训是一种浅层次的学习，一般效果仅到柯式四级中的知识层和反应层，而行动学习是一种深度的探索式学习，效果往往可以达到行为层甚至效果层；行动学习由于是团队交互式的学习，可以打破部门墙，快速达成共识，提高决策与执行的效率。

    因此，行动学习是一种最适合移动互联网时代的人才培养形式。