资深HR对绩效管理工具应用的感想
很多从事绩效工作的同行，不管是在体系建设过程当中还是在与同行或公司管理层沟通时都会遇到这样的问题。某些领导级人物沟通起来，表现得非常专业，把某种绩效工具讲得头头是道，思路还非常清晰，原因是曾经上过某些管理课程或看过几本书。
诚然，让我现在来回答，我也只能淡然笑之：萝卜白菜，各有所爱。
从管理工具诞生历程回顾，有一定的先后顺序，这个是我前几年的想法。
MBO、KPI、BSC、PBC，各管理工具成体系的思想凝聚在时间上有一定的先后。要比较起来谁优秀，我个人觉得是都优秀。为什么？因为都代表了某个时期最先进的管理理念，代表了当期管理的最高水平。衡量的基础不在同一层面，也就缺乏了比较的基础。如同自行车在公路上跑得比汽车慢，汽车在山间小路并不一定比自行车快一样。
只是，通过近几年的绩效体系建设推行中，我更倾向于以KPI为中心点，去看待MBO、BSC和PBC。
也许，是受所谓工业化时代管理的思想毒害比较深。也许，和我自身计算机专业出身也有关系。构建一家公司的绩效体系时，我会先尝试把公司的组织架构、组织职能分解、岗位职能分工弄清楚，进而掌握这家公司的业务模式、盈利模式，再去对照公司的战略、年度经营发展规划和各体系年度实施大纲，思路就会相对比较清晰。就好像我们去中医院给医生把脉的时候，经常看到墙上悬挂的脉络图，几个穴位串成一条经络，多个经络组成了人体的脉络体系。如同企业管理架构中，许多职能按照一定的业务模式组成了公司的业务体系、业务支持体系和后台职能体系，多个职能体系构成了支撑公司经营发展规划的平台。
如果把KPI当作我们认知组织全面管理体系的产物，那么我认为MBO是探索、总结组织全面管理体系的过程中的思想，BSC/PBC更像是组织管理体系运营的结晶。我们构建绩效体系，不是先认知服务对象的管理体系，后确定整体绩效体系框架思路，结合各阶段业务发展规划目标完善考核方案和激励方案吗？
在互联网+时代大肆鼓吹的今天，如果未经工业化时代体系建设的洗礼，我们真作好了应对互联网+时代挑战的准备吗？
也许，仍然觉得啰嗦半天，没有回归到本质问题的回答。因为我始终觉得，绩效管理只是公司经营管理的一种思想，一套机制。MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具只是运用过程中的方式方法而已。绩效管理岗位存在的价值，并非是为了推广MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具而存在，更有实际意义的是能解决现阶段组织什么样的业务需求。
纵观个人资历，从医药流通、科技研发、新能源，到IT、消费金融等行业，我从未见过单一绩效管理工具能支撑公司的业务管理需要。不管是成立十多年、经营状况良好、一千多人的成熟型公司，还是一年之间人员规模破万、业务涉及两百多城市的新公司。
所以，个人更倾向于：结合公司的业务管理需求和管理的实际，灵活运营各种绩效管理工具。分解公司的战略及年度经营目标，落实到各岗位的业绩承担，可能BSC的管理思想会更加直观，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个层面分解，会更加清晰；沉淀公司的业务模式，业务目标的承接与落实，还是需要关注到业务流程的梳理、组织职能的划分和岗位职责的承担，脱离了支撑公司经营的平台，战略永远是一句空话，所以KPI并非过时；在市场变化日新月异的今天，多元化业务发展也许是稳定公司经营的最有效方式。许多新兴领域，新产品的市场应用还未知的情况下，我们怎么去定KPI？没有市场管理经验的沉淀，我们怎么去谈BSC？也许，投入一定的资源和成本，交付有责任心的团队去做尝试性的市场开拓，给予足够的自主发挥权利，将指挥权移交前线，也许更加有实际意义。
师父领进门，修行在个人。好的方式方法需要一个时代或者相当长时期的总结、提炼，在不同环境下的灵活运用，却会随着万变的市场而千变万化。
BSC，KPI，PBC，MBO，你还纠结什么？没有落伍的工具，只有落后的思想。
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